Herbert Alexander Simon foi um economista, psicólogo e cientista da computação que contestou o conceito da organização empresarial como uma entidade racional e introduziu uma teoria comportamental da empresa que colocava o elemento humano diretamente no centro de questões como o pensamento estratégico, tomada de decisão e relações organizacionais.

Simon introduziu os conceitos de “racionalidade limitada”, argumentando que os gerentes raramente, ou nunca, estão de posse de conjuntos completos de informações e, portanto, se engajam em “satisficing”, buscando não tomar a melhor decisão em si, mas a melhor decisão possível dado às informações disponíveis. Seu trabalho está na base da maioria das ideias modernas sobre organização e comportamento gerencial. Ele ganhou muitos prêmios, incluindo o Prêmio Turing por seu trabalho com modelos computacionais em 1975 e o Prêmio Nobel de Economia em 1978.

Simon nasceu em Milwaukee em 15 de junho de 1916, se formou em ciências políticas na Universidade de Chicago em 1936, onde também estudou psicologia, economia, matemática, e filosofia positivista de Rudolf Carnap. Então, ingressou no Bureau of Public Administration da Universidade da Califórnia em Berkeley, onde de 1939 a 1942 trabalhou em pesquisas em administração municipal; isso lhe deu a chance de colocar seu aprendizado em prática e de desenvolver e testar muitas de suas primeiras ideias.

Enquanto trabalhava em Berkeley, Simon também completou seu PhD na Universidade de Chicago em 1942; sua dissertação sobre tomada de decisão nas organizações foi publicada posteriormente como Administrative Behavior (1947), seu primeiro e possivelmente o mais importante livro. De 1943 a 1949 Simon ensinou ciência política no Instituto de Tecnologia de Illinois em Chicago, e também atuou na Cowles Commission for Research in Economics, onde se interessou pela teoria dos jogos e outros modelos de escolha racional de tomada de decisão. Embora ele tenha achado isso inicialmente interessante, ele rapidamente reagiu contra as suposições fundamentais desses modelos sobre como os humanos fazem escolhas, em particular a noção de que as pessoas fazem escolhas com base na posse e análise total de todas as informações relevantes. Na prática, argumentou Simon, isso quase nunca acontece. Foi durante esse período que ele desenvolveu pela primeira vez suas ideias sobre a racionalidade limitada.

Em 1949, Simon mudou-se para Pittsburgh e ingressou na Escola de Graduação em Administração Industrial no Instituto de Tecnologia da Carnegie , posteriormente evoluindo para a Carnegie Mellon University. Aqui ele se tornou parte de um grupo altamente importante de economistas e teóricos da organização, incluindo Franco Modigliani, James March e Richard Cyert, entre outros, que juntos fundaram o que hoje é conhecido como a teoria comportamental da empresa, às vezes também conhecida como teoria Carnegie.

Simon também conheceu e começou a trabalhar com Allen Newell, então na RAND Corporation, e começou a explorar as possibilidades de usar simulações de computador para modelar a tomada de decisão humana em ambientes dinâmicos. Mais tarde, Newell ingressou no corpo docente da Carnegie, e ele e Simon trabalharam juntos na tomada de decisões e na solução de problemas até o início dos anos 1960. Em 1965, Simon foi nomeado professor de ciência da computação e psicologia, um cargo único que refletia seus amplos interesses e sua combinação de problemas técnicos e humanas. Ao todo, ele escreveu ou co-escreveu quinze livros e mais de 500 artigos. Simon morreu em Pittsburgh em 8 de fevereiro de 2001.

Grande parte da carreira de Simon e a maioria de suas publicações foram dedicadas à tomada de decisões e solução de problemas, observando como a mente humana processa informações e chega a conclusões. Essa tentativa de aplicar a tecnologia computacional à solução de problemas foi revolucionária para a época.

Trabalhando com Allen Newell, Simon tentou criar modelos computacionais que pudessem simular a atividade mental humana, em particular ao resolver problemas. Ao tratar a mente como basicamente uma máquina de processamento de informações, Simon e Newell escreveram o livro sobre como adquirimos, avaliamos e usamos informações em situações complexas. Human Problem Solving (1972), seu trabalho mais importante juntos, tornou-se a base para muitas pesquisas futuras neste campo por Simon e muitos outros, e levou diretamente à sua indicação para o Prêmio Turing. Comparado com sua pesquisa e produção sobre solução de problemas, o interesse de Simon em organização e administração durou pouco tempo. Nesse período, no entanto, ele desenvolveu dois dos conceitos mais importantes da teoria organizacional moderna, racionalidade limitada e satisficing, e lançou as bases para a teoria comportamental da empresa.

O Comportamento Administrativo toma como ponto de partida o apelo de Chester Barnard para que a administração e a gestão se concentrem menos nas estruturas e conceitos formais e mais nas relações interpessoais e coordenação. O trabalho anterior de Barnard, The Functions of the Executive (1938), tinha ido de alguma forma em direção a esse objetivo e resultou em um repensar nos círculos acadêmicos, pelo menos, da abordagem clássica da administração encontrada no trabalho de Henri Fayol e Lyndall Urwick. Este último se preocupou em encontrar "princípios" fundamentais de administração e gestão que pudessem ser aplicados de maneira uniforme em todas as empresas.

Simon acreditava que esses princípios eram meros provérbios ou atos de fé: eles careciam de qualquer rigor científico e não podiam ser cientificamente comprovados como eficazes. Sua crítica aqui pode ser excessivamente dura - provérbios de senso comum podem, afinal, ser guias muito eficazes para a vida diária - mas ele foi justo em criticar a abordagem cada vez mais racional e mecanicista - e burocrática - da administração que estava começando a surgir.

A reação de Simon contra isso foi baseada na consciência de que a teoria da administração da época era excessivamente racional. Em particular, assumiu uma quase onisciência por parte dos líderes e tomadores de decisão, postulando que os gerentes estariam na posse de todas as informações relevantes e seriam capazes de analisá-las adequadamente e chegar à "melhor" decisão, que maximizasse a utilidade para todos interessados. Na prática, argumentou Simon, isso quase nunca acontecia. Os cientistas do laboratório ou de thinktanks podem se dar ao luxo de coletar todas as informações e validá-las antes de chegar a conclusões; os gerentes em suas vidas diárias, não.

Como Henry Mintzberg algumas décadas depois, suas observações sugeriram que os gerentes quase sempre trabalham em situações em que as informações disponíveis para eles são incompletas e / ou enganosas e raramente há tempo suficiente para analisá-las ou buscar mais informações para completar o conjunto . Ele chamou essa condição de "racionalidade limitada". Para tomar decisões, então, os gerentes adotam uma abordagem pragmática. Eles estabelecem, geralmente informalmente, limites mínimos para a informação, procurando não adquirir e analisar "todas" as informações, mas sim informações "suficientes". O resultado, ao invés de buscar alcançar a utilidade máxima, busca antes alcançar uma utilidade que seja adequada à situação e levará a um resultado que, se menos do que perfeito, ainda é satisfatório.

Para esse comportamento, Simon cunhou o termo "satisficing" e mostrou como os gerentes usam o satisficing em seu trabalho diário para alcançar resultados que são "bons o suficiente" ( satisfatórios) em vez de completamente "bons". Mais tarde, os pesquisadores de marketing também notariam que os consumidores usam o satisficing ao fazer compras, muitas vezes buscando produtos que sejam "bons o suficiente" para satisfazer a maioria das necessidades, em vez do produto perfeito para satisfazer todas as necessidades. Simon prossegue, sugerindo que a própria natureza da organização serve como um limite para a racionalidade.

A informação na organização consiste em dois tipos: fatos, verificáveis ​​pelo recurso a dados, e valores, que são abordagens mentais e mentalidades que estão embutidas na cultura da organização. Fazemos compromissos, então, não apenas para lidar com a falta de informação, mas também para "nos adaptar" às culturas das organizações às quais pertencemos. Em seu trabalho posterior com James March, Simon argumenta que essa característica das organizações como um limite para a racionalidade é de fato importante e necessária. As organizações servem para canalizar o pensamento e a tomada de decisões ao longo de linhas predefinidas que servem para concentrar e focar o pensamento e a ação em seus próprios objetivos. Uma organização em que todos os gerentes parassem para considerar todas as opções disponíveis em todas as situações seria impraticável.

No início da vida da organização, as decisões são tomadas sobre questões como seu propósito, seus objetivos, seu mercado-alvo e assim por diante. É certo que os resultados dessas decisões sejam examinados de tempos em tempos. Essa ideia de que as organizações servem para limitar ou canalizar o pensamento encontrou certa hostilidade, assim como a distinção dualística de Simon entre fatos e valores; foi corretamente apontado que algumas informações participam de ambas as categorias. Mas Simon teve sucesso em ajudar a orientar o pensamento sobre as organizações e suas funções para longe dos modelos racionalistas e para outros mais centrados no ser humano.

A transformação, que havia começado com a escola de relações humanas de gestão de pessoas alguns anos antes, foi concluída nos anos 1980 e 1990, pensando sobre o papel do conhecimento nas organizações e o movimento do conhecimento de um ativo periférico para uma função organizacional central por si só. A ideia de que as organizações têm um "comportamento" que pode ser observado e que nem sempre é racional se tornou uma parte central do pensamento de gestão. A contribuição mais importante de Simon foi trazer a importância da motivação e do comportamento humano para a vanguarda da ciência da administração, e aproximar esta última da prática gerencial real.